О причинах и следствиях превратности судьбы менеджеров.
1. Если мы читаем о менеджере, совершившем оплошность, то не впадаем в эйфорию, что был бы более ценным, если бы он этого не сделал. Мы считаем, что это – диагноз его личности, а не поступка и его должна лечить соответствующая психотерапия.
В следующей главе будет показано, что на самом деле разница между поведением и поступком есть, что поведение обусловлено многими «порождающими факторами», а не «неподвижными причинами» (останься он таким, как был, не совершай он ошибок; совершай ошибки, когда можешь, но не в течение длительного времени).
Поведение, не скованное размышлениями о причинах, не может привести к успеху.
Если вы не знаете причин совершения оплошки, вы не в состоянии преодолеть их.
Именно поэтому мы предоставляем менеджерам право выбрать такие условия труда, которые удобны, а каким образом это сделать, мы подробно остановимся в этой главе.
«Дисциплина должна быть такой, чтобы защитить нас от самих себя»
Попустительский подход, как причина всех зол – вот то, что лежит в основе вышеуказанного подхода. Невозможность изменения системы приводит к неврозам, в итоге – к «закоренелому» нежеланию персонала эффективно работать в новых условиях, отчего нередки срывы и нарушения, ранее не порождающие конфликты.
Одним из важных «лекарств» от подобных явлений является вовлечение «попустителей» в реализацию нового проекта или процесса.
Известно, что объективное изменение условий труда не в нашей власти (хотя анализ возможностей влияния на них мы так же подробно рассмотрим в этой книге), но, тем не менее, мы рекомендуем разрабатывать и вводить в действие новые правила и процедуры.
Одним словом, нам всегда следует помнить, что компании никто, кроме них самих, не поможет.
Уголок для продуцирования проблем
2. Итак, руководитель, решивший попробовать ввести в компании новый процесс, должен сразу же ограничить его разнообразие, уменьшить количество целей, ввести систему жесткой дисциплины, предписывающей норматив.
Иначе говоря, он должен ограничить процесс (порочный цикл), либо же наоборот, дать ему расшириться.
Итак, что нужно делать руководителю?
Классический пример – это работа с потоком заказов. Увеличение количества заказов в соответствии с реальны
